Delson CIUS 
Sociologue, politologue 
Msc en Management des Entreprises et des organisations
Mastérant en Science Politique, concentration gouvernance sécuritaire. 

La question de la gouvernance des organismes publics constitue de nos jours un véritable enjeu dans le processus du développement global des Etats. En effet, la gouvernance renvoie à « un ensemble de mécanismes liés à l’organisation, au fonctionnement et à la gestion de tel ou tel domaine d’activité de l’Etat » L. Namegabe Mulanga (2007) cité par (KAMUANGA, n.d.)  . A ce titre, la qualité de la gouvernance publique apparait comme un facteur déterminant pour garantir l’efficacité de l’action publique et de la gestion rationnelle des ressources publiques. 
Dans cette perspective, la bonne gouvernance des ressources publiques constitue l’une des préoccupations centrales des institutions publiques, des entreprises et des organisations puisqu’elle implique une gestion rigoureuse et transparente de la chose publique. C’est pourquoi , Edgardo Boeninger cité par (KAMUANGA, n.d.) affirme que « la bonne gouvernance est  basée sur le respect des principes fondamentaux tels que :  la transparence, la responsabilité et la reddition de compte. » En effet, la bonne gouvernance implique non seulement une gestion transparente des ressources publiques ; mais aussi  la responsabilisation  des dirigeants d’entreprise, l’obligation de rendre compte, le refus de la corruption, la participation collective au destin commun ainsi que  le respect des droits de l’homme, de la démocratie et de l’Etat de droit (KAMUANGA, n.d.). 
Sur le plan organisationnel, le respect et l’application des principes liés à la bonne gouvernance repose fondamentalement sur l’existence des mécanismes efficaces de contrôle interne. Par conséquent, ces mécanismes occupent une place centrale dans la régulation des organismes publiques et dans l’assurance d’une gestion transparente et saine des ressources publiques.  
Par contre, dans de nombreux pays, les mécanismes de contrôle de la gestion des fonds publics sont confrontés à des défis importants en raison de la persistance de la corruption et des faiblesses au niveau de la gouvernance institutionnelle. Ainsi, la corruption dans ces contextes-là peut être appréhendée comme un phénomène endémique et systémique qui affecte profondément les structures de gouvernance publique.  Comme le soulignent (Agobe et al., 2025), la corruption dans certains contextes institutionnels vulnérables et précaires est instituée comme un mode de régulation implicite permettant au système de maintenir une certaine stabilité malgré les dysfonctionnements organisationnels. Elle peut aussi prendre la forme de réseaux interpersonnels structurés favorisant la reproduction et la pérennisation des pratiques corruptives.  Par ailleurs, une gouvernance déficiente, caractérisée par un manque de transparence et d’imputabilité facilitera la pérennisation des comportements corruptives. 
La corruption s’est établie de manière durable dans les logiques d’action des acteurs organisationnels. En conséquence, une gouvernance déficiente caractérisée par un manque de transparence favorise fortement le renforcement de la corruption tout en facilitant la reproduction de comportement opportuniste tel qu’il a été développé dans la théorie de l’agence. Dans cette optique, les mécanismes de contrôle apparaissent comme des instruments essentiels pour prévenir et lutter contre la corruption et les fraudes institutionnelles. Ils constituent un élément essentiel et incontournable dans le cycle de pilotage de la performance et de la régulation organisationnelle dans les organismes publics. A cet égard,  (EL MAHDAD Youssef et al., 2023) ont affirmé   que la mise en place d’un système de contrôle interne fiable et efficace […] est l’une des cartes maitrise des dirigeants pour atteindre les objectifs de la performance, de la bonne gouvernance, de la transparence et de la reddition des comptes. 
En tant qu’outil stratégique de maitrise organisationnel, le contrôle interne vise à prévenir les dysfonctionnements organisationnels et à encadrer les pratiques informelles pouvant affecter la gestion des ressources publiques.  Il contribue aussi à améliorer la fiabilité des informations internes. Comme le soulignent  (Bertin & Plaisance, 2024) la fiabilité de l’information constitue un facteur déterminant dans la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle, car la corruption des données ou une mauvaise diffusion des décisions peut empêcher la stratégie d’être mise en place ou handicaper le bon fonctionnement des opérations ; et il assure la conformité, qu’il s’agisse des lois et régulations ou bien des normes et participe à vérifier que les décisions prises par la gouvernance sont effectivement appliquées. C’est dans cette perspective, (MAHDAD, 2024) cité par (Youssef et al., 2025) définit le contrôle interne comme :  
L’ensemble des  taches à caractère préventif, correctif, durable, permanent, général et adaptable effectués par  le personnel d’une organisation prescrit sous forme d’actions et de procédures par cette  dernière et pour elle-même afin de donner une assurance raisonnable quant à la réduction de  probabilité de survenance des risques , garantir l’atteindre des objectifs dans les règles de l’art,  donner une sécurité fondamentale quant à l’efficacité des opérations, l’efficience et la  pertinence des moyens, et la maitrise de la communication des informations crédibles au bon  moment afin d’aider à la prise de décision.
Une telle définition s’aligne à la conception du cadre intégré du contrôle interne constituant le référentiel COSO (Committee of sponsoring organisations of the treadway commission) qui définit le contrôle interne comme « Un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie et le personnel d’une entreprise. Il est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation et l’optimisation des opérations ; la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. Entres autres, selon ce référentiel « le contrôle interne est un processus qui est mis en œuvre par le conseil, le dirigeant et ses collaborateurs dans une organisation, destiné à fournir une certitude de la réalisation des objectifs fixés par rapport aux opérations » (Faye et Ba, 2023 ; Nimi 2021 ; Ouashil et Ouhadi, 2019) cité par (Halidou et al., 2025). 
Toutefois, bien que le contrôle interne constitue l’ensemble des dispositifs de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise dans le but d’assurer non seulement la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;  mais aussi  l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances selon l’Ordre des Experts Comptables Français (1977) cité (Halidou et al., 2025), leur mise en place et leur existence ne garantit pas forcement la maitrise effective des activités organisationnelles ni le respect des principes et règles établis ni la performance organisationnelle. Puisque, les organisations ne se régulent pas seulement à travers des mécanismes formels en termes de règles, procédures et processus décisionnel etc. 
Dans la pensée managériale, le paradigme rationaliste considère l’organisation comme un instrument rationnel, conçu pour atteindre des objectifs définis de manière explicite.  L’individu est appréhendé comme un agent rationnel, motivé par l’intérêt économique ou la conformité aux règles, et dont le comportement peut être orienté par des dispositifs formels (Abdelwahed, n.d.).
Cependant, les dynamiques organisationnelles sont aussi influencés et façonnés par d’autres facteurs, tels que les interactions sociales, les rapports de pouvoir et la culture organisationnelle.
Bien évidemment, à travers la théorie des configurations organisationnelles, la sociologie des organisations met en évidence le caractère complexe et interactif du fonctionnement organisationnel. Selon cette théorie, les organisations efficaces ne résultent pas de l’optimisation isolée de variables, mais de la cohérence globale entre structure, stratégie, environnement et système de pouvoir (Abdelwahed, n.d.). Et, (Kicher, 2023) souligne que :  « les sociologues des organisations considèrent, en premier lieu l’organisation comme un système d’action concret dans lequel l’action est le résultat des interrelations entre les acteurs.  Dans cette perspective, les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg ont contribué à l’élaboration de la théorie de l’action organisée ou collective qui met en évidence le rôle central des relations de pouvoir dans les dynamiques organisationnelles. 
Les deux auteurs selon (Martin, 2012) cherchent à comprendre  « à quelles conditions et au prix de quelles contraintes » l’action organisée est possible. En effet, l’action collective, organisée, est un construit social qui se repose sur une élaboration contingente de règles seuls les rapports de pouvoir – des rapports de négociation et de marchandage liés au contrôle des incertitudes de la situation– permettent de contraindre les individus à coopérer (Crozier et riederg, 1977, p 1831) cité par (Martin, 2012).  Dans cette perspective sociologique les phénomènes organisationnels sont appréhendés comme des systèmes d’action concrets dans lesquels les acteurs développent des stratégies pour accroitre leur autonomie et leur pouvoir. Tel que cité par (Martin, 2012), selon
(Crozier et Friederg, 1977, p 38) une organisation n’est pas une horloge ni un ensemble de rouages programmés elle est un lieu structuré où tout agent « s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires ». C’est pourquoi, selon cette approche sociologique le contrôle des zones d’incertitude dans les organisations est considéré comme une ressource stratégique qui donne le pouvoir et l’aptitude de négocier dans l’organisation car, même dans le système le plus contrôlé tout acteur a une marge de liberté. Chaque acteur, quel que soit sa position dans l’organisation, dispose d’une zone où son comportement devient incertain et imprévisible à l’égard des autres membres de l’organisation. C’est ce que M. Crozier et E. Friedberg nomment : zone d’incertitude. Plus l’acteur accroit son pouvoir, plus sa zone s’accroit concomitamment (Crozier, Friedberg, 1977, p 61-62) cité par (Kicher, 2023). Donc, cette perspective sociologique permet de comprendre que les difficultés liées au contrôle interne des organisations ne peuvent pas s’expliquer uniquement par l’absence des principes et de règles de contrôle ; mais aussi, par l’utilisation stratégiques que les acteurs évoluant au sein de l’organisation font de ces règles et de ces principes dans le cadre de leurs interactions organisationnelles.   
De plus, l’efficacité des mécanismes du contrôle interne dépend aussi de la culture organisationnelle qui se développe au sein de l’organisation. C’est ainsi que la culture organisationnelle se définit comme : 
Le modèle d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou développé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme valides ; par conséquent, elles sont enseignées aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes, (Schein, 2004, p. 17) cité   par  (Lakhyari & Loulid, 2025).
Selon cette approche, la culture organisationnelle est « le résultant d’un processus collectif d’apprentissage assuré par des normes « efficaces » qui sont intégrées, institutionnalisées et transmises aux nouveaux membres de l’organisation. Evoluant dans ses réflexions sur la culture organisationnelle, Schein (2010) cité par (Lakhyari & Loulid, 2025) a fait une mise à jour de cette définition lorsqu’il a démontré que les valeurs et les croyances partagées au sein d’une organisation influencent fortement les comportements des acteurs et les pratiques organisationnelles. Donc, l’approche d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle démontre que l’existence d’un ensemble de valeurs, de normes et de présupposés partagées conditionne le comportement des acteurs au sein de l’organisation. Et, lorsque la culture organisationnelle s’adapte aux pratiques informelles de l’organisation, les mécanismes de contrôle formels s’affaiblissent et deviennent inefficaces. 
C’est ainsi qu’au sein des organismes publics, l’adéquation entre la culture organisationnelle et les pratiques informelles va influencer des comportements opportunistes. Ces derniers ont été analysés dans le cadre de la théorie de l’agence développée par Michael C. Jensen et William H. Meckling dans l’article publié en 1976 dans le journal of financial Economics. Cette théorie aborde les conflits d’intérêts qui peuvent surgir entre un mandant (le principal)  et un mandataire (l’agent) (Jensen et Meckling, 1976 ; Bhaduri et Selarka, 2016, Tajer et al., 2021) cité par (Tajer et al., n.d.) surtout dans les organisations caractérisées par une forte délégation de pouvoir décisionnel.
La séparation entre le contrôle et la propriété dans les entreprises constitue l’origine de la théorie d’agence. Jensen et Meckling définissent la relation d’agence comme étant « un contrat dans lequel une (ou plusieurs) personne (s) a recours aux services d’une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation décisionnelle à l’agent »(Tajer et al., n.d.). et les comportements opportunistes font apparaitre au sens  de Jensen et Meckling (1976) de l’asymétrie d’information(Tajer et al., n.d.).
Dans ce contexte, l’absence ou la faiblesse des mécanismes de contrôle interne au sein des organismes publics peut favoriser l’émergence de comportements opportunistes dans la gestion des ressources publiques, compromettant ainsi l’efficacité publique et la performance des organisations publiques. 
Pour conclure, malgré la mise en place de cadres réglementaires et des dispositifs de contrôle interne encadrant la gestion publique des organismes, leur efficacité reste compromise par des faiblesses dans leur application, leur contrôle et leur appropriation par des acteurs maitrisant les zones d’incertitudes. 

Port-au-Prince, le 28 Mars 2026. 






Bibliographie 
Abdelwahed, M. A. (n.d.). Cours de théorie des organisations et de la firme.
Agobe, A. J., Koffi, E.-E. C. L., & Kobenan, A. (2025). ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES LOGIQUES DE CORRUPTION ET DE LEUR INCIDENCE SYSTEMIQUE SUR LA GOUVERNANCE DES SERVICES DE SANTE EN COTE D’IVOIRE. 4.
Bertin, É., & Plaisance, G. (2024). Outil 36. Le référentiel de contrôle interne du Coso. BàO La Boîte à Outils, 202–205.
EL MAHDAD Youssef, OULAHCEN ZAKARIA, & TORRA MHAMMED. (2023). Internal Control An
Attempt At Definition. https://doi.org/10.5281/ZENODO.8228014
Halidou, M., Mamadou, O. B., & Hamidou, B. M. (2025). CONTROLE INTERNE ET QUALITE DE LA GOUVERNANCE LOCALE: UNE ANALYSE EMPIRIQUE DES CTD CAMEROUNAISES. Revue Française d’Economie et de Gestion, 6(12). https://revuefreg.fr/index.php/home/article/view/2518
KAMUANGA, F. M. (n.d.). Lutte contre la corruption et la bonne gouvernance en RDC: quelles réformes pour un cadre juridique efficace?
Kicher, I. (2023). Vers une vision nouvelle de la Théorie Sociale: Cas de la Sociologie des Organisations. وآفاق أفكا ر, 11(2), 457–470.
Lakhyari, H., & Loulid, M. (2025). Systèmes de contrôle de gestion et culture organisationnelle:
Une analyse par étude de cas multiples dans les grandes entreprises marocaines. Revue Internationale des Sciences de Gestion, 8(3). https://www.revueisg.com/index.php/home/article/view/2104
Martin, D. (2012). L’analyse stratégique en perspective. Revue européenne des sciences sociales.
European Journal of Social Sciences, (50–2), Article 50–2. https://doi.org/10.4000/ress.2255
Tajer, A., Araban, O., Essabbar, H., & Rigar, S. M. (n.d.). La gouvernance de l’entreprise familiale sous l’angle de la théorie de l’agence et de l’intendance.
Youssef, E. M., Mhammed, T., & Bouhali, M. E. (2025). Ne pas investir dans un système de contrôle interne est plus couteux que d’investir. Revue Internationale de la Recherche
Scientifique (Revue-IRS), 3(4), 4002–4013. https://doi.org/10.5281/zenodo.16779828